【案例】北京嘉林:阿乐破十亿
不管刘伟针对阿乐的市场策略如何改变,他一直坚守着一个从阿乐上市以来的竞争底线:拒绝价格战,保持良性竞争秩序,与同类竞争产品有默契地互相维护价格的稳定。 
2014-8-28 14:52:16
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E药脸谱
图:北京嘉林总经理刘伟
 
不管刘伟针对阿乐的市场策略如何改变,他一直坚守着一个从阿乐上市以来的竞争底线:拒绝价格战,保持良性竞争秩序,与同类竞争产品有默契地互相维护价格的稳定。

如果你拥有一个独家首仿的产品,你会怎样拓展市场?作为年销售额过百亿美元的超级重磅炸弹立普妥的同类产品,北京嘉林药业有限公司(以下简称“北京嘉林”)的主打产品阿乐(阿托伐他汀)的市场拓展过程可以为很多原研药与仿制药的市场竞争提供借鉴的范本。

阿乐于2000 年上市,比立普妥进入中国市场早一年,是北京嘉林的前身北京红惠制药研制。2005年,北京红惠制药因美林集团的控股而改名为北京嘉林。2011年,阿乐的销售额预计能够达到7亿元左右,“2012 年,我们有信心将阿乐的年销售额做到10 亿元”,北京嘉林总经理刘伟在接受《医药经理人》专访时说。

坚守市场秩序

虽然阿乐进入市场的时间早于立普妥,但其销售在2006 年之前一直不温不火。阿乐的快速增长开始于刘伟的加入。

2006 年,在北大读MBA的刘伟接受了美林集团的邀请,成为北京嘉林新一任总经理。这位有着十几年药品销售经验的职业经理人将阿乐的市场增长带进了快车道,从2006 年的6000万元扩大到2010 年的5 亿元,5 年来增长率都在50 %左右。 

“降脂药市场的扩容和产品本身具有的竞争潜力,是阿乐快速发展的最根本因素,我只是为它的市场拓展找到了正确的方法而已,”刘伟说 。刘伟上任后的第一件事情是花3个月的时间对公司的基本情况、阿乐的生产与销售状态做了全面的考察。他发现,阿乐的市场定位和销售策略不适合阿乐的产品性质,应当作为处方药销售的阿乐,在北京嘉林一直是按 照双跨产品进行销售,这造成了阿乐在医院市场基本没有开展学术推广,医生的认知率几乎为零 。

针对这一挑战,刘伟适时地调整了阿乐的市场推广策略,将销售重心定位在医院市场的 推广上,以阿乐的产品品牌带动北京嘉林的企业品牌,以学术推广带动医院市场的临床应用。

这里需要提及的是,不管刘伟针对阿乐的市场策略如何改变,他一直坚守着一个从阿乐上市以来的竞争底线:拒绝价格战,保持良性竞争秩序,与同类竞争产品有默契地互相维护价格的稳定。“而这种固守也是阿乐能够在市场规模很小的情况下存活下来的主要原因。”刘伟说。

为配合阿乐市场推广策略的顺利实施,北京嘉林首先对阿乐的销售队伍开展了深度培训,将阿乐这一产品的特点及销售和市场分析技巧清晰地传递给销售人员,同时扩大产品的市场覆盖面。目前,北京嘉林的销售人员已经从2006 年的不到100人,扩大到如今的500多人,在全国设立的办事处也从16个增加到46 个。

事实上,阿乐的市场爆发在某种意义上说 ,也享受了立普妥在市场知名度上的利好。作为立普妥的同类产品,医生很容易接受并理解阿乐的作用机理,这大大提高了阿乐学术推广的效果,“当医生对阿托伐他汀有了概念之后,学术推广的任务就是增加阿乐的品牌识别度了,”刘伟表示。当然,这肯定要以北京嘉林对市场秩序的坚守为基础。

阿乐另一个能够与立普妥分享市场的秘诀在于,阿乐与立普妥的市场指向和产品规格存在差异。

阿乐的市场主要集中在区县以上的医院市场,这同立普妥高端医院市场为主的产品定位有一定的互补作用,同时阿乐在市场上的产品规格是7片10毫克装,而立普妥则是7片20毫克装。

为了实现2012 年销售额10 亿元的突破,北京嘉林计划将阿乐的市场向基层医疗机构扩张,“基层医疗市场不容忽视,但对基层医疗机构的医生教育工作需要投入的人力太大,北京嘉林计划借助第三方培训公司的力量来完成基层医生的培训工作。”北京嘉林主管营销的 副总裁马明对《医药经理人》表示。

背水一战

马明在2007年来北京工作之前,负责山东省市场的销售工作。刘伟介绍说,当时山东省是阿乐销售数量最多的省份,2006 年的销量达到15万盒,为了乘势而起,2007年,将山东省的销售数量增加了一倍,到30万盒。马明当时的第一反应是,计划可能完不成,但在刘伟的坚持下,3 0万盒的计划顺利完成了。

其实,不只在山东地区,阿乐在全国市场中的销售额迅速提升都是用这种严苛保证高增长计划的督促下完成的,而这一计划的制定和实施,则要归因于刘伟对自身及事业发展的强烈责任心。“不定高指标,会给自己留下偷懒的机 会,一定要对自己严格一些”。

事实上,阿乐的现实情况也不允许刘伟在制定市场推广策略上有一丝失误,更不允许他 心存侥幸。原因是2007年9月,阿乐的新药保护就要到期,如果从他接任的2006 年8月开始,阿乐的销售量没有显著的增长,那么阿乐将失去独家首仿这一优势。因此,时间紧迫,必须打牢阿乐的市场根基,只有这样阿乐的销售额才能按照预定计划向前推进。

刘伟所制定的阿乐市场战略也受到北京嘉林药业董事会的支持。虽然刘伟笑谈这是董事会在承受多年利润损失后的无奈选择,但刘伟一上任便大刀阔斧力求迅速增长的魄力确实让董事会在经历过之前小心翼翼求发展而不成后,突然地精神提振。

刘伟对阿乐的快速增长功不可没,但他更愿意将它归结为整个团队的力量。“2006年我加入北京嘉林的时候,等于是只身赴任,阿乐的发展得益于北京嘉林原有团队的共同努力”,刘伟说。因此,阿乐的市场拓展不只为北京嘉林带来了巨大的利润收益,“我们能够保证阿乐的年净利润在1亿元左右”,同时,更为重要的是,为北京嘉林在心脑血管领域塑造了一支专业的学术管理及推广团队,这为北京嘉林后续产品的推广提供了优势。“北京嘉林已经申请了阿托伐他汀的复方制剂,目前已经进入最后审批阶段。”

虽然,降脂药市场会因为需求的增加而不断扩容,竞争产品也会越来越多的进入这一领域,尤其是在2011年第四季度立普妥的全球专利到期之后,阿乐的市场份额和增长率是否能够保持同前几年一样的快速增长,是北京嘉林需要面对的最大挑战。

同时,随着后续竞争者的加入,阿托伐他汀这片市场是否还能够保持住价格竞争的底线,这在中国基本处于恶性竞争的仿制药市场中仍是未知数。

本文作者为《E药经理人》李静芝,出自《E药经理人》杂志2011年9月刊。
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